自分や相手のモチベーションファクターを見極めて、相手のモチベーションファクターに応じたコミュニケーションをとる。顧客のモチベーションファクターが多様であることに応じて、チームメンバーのモチベーションファクターのバリュエーションを保とうとして、リソースアロケーションをする。このような、モチベーションファクター組織開発が必要だ（参照：第30回「「やる気の源泉」を見極めてマネジメントすると集団はうまく回る！」）。 　この段階に至って初めて、必要なモチベーションファクターが不足していることを痛感する企業が多い。業種毎、企業毎にモチベーションファクターの差は大きい。IT業界は70％が狩猟型であるし、銀行業界は70％が農耕型だ。 　どちらの型や、どのモチベーションファクターかということは良い悪いというものではないものの、一方の型やあるモチベーションファクターに偏っていると、ビジネスが進みづらい。 　自分と同じモチベーションの型やファクターの人とはコミュニケーションがしやすいが、そうでない場合は、コミュニケーションやプロセスを進めづらい。偏っている場合は、不足しているモチベーションファクターのビジネスパーソンを補充したいと思うようになる。 　自社や自チームには少ない、モチベーションファクターをもっている人を補充するために、一番簡単な方法は、そのモチベーションファクターの人を中途採用する方法だ。採用プロセスの中で、候補者のモチベーションファクターを見極めればよい。言動からモチベーションファクターを類推する方法がある。 　そこで、注意が必要なことは、「目標達成」「自律裁量」「地位権限」「他者協調」「安定保障」「公私調和」の6つのモチベーションファクターのどれか一つであることを確証するまで時間と労力を費やす必要はないということだ。 　“だいたい、「目標達成」か「自律裁量」だな。おそらく、「安定保障」と「公私調和」のどちらかだな”という程度でよい。極論すれば、最低限、「狩猟型」か「農耕型」かのモチベーションの型を見極めればよい。「中途採用に必要な期間さえ、待てない」という場合には、モチベーションファクターを変えるということに取り組むことになる。