筆者がリーダーシップ実践力を高める演習をしていてよく受ける質問に、「指示をしても部下や後輩が動かない」というものがある。一方、「上司からの指示が腑に落ちない」というものもある。また、なかには「上司からの指示が、いちいちいらつく」というように抵抗感が高まってしまっているケースもある。 　その原因を突き詰めていくと、相手のモチベーションファクターに関心がなかったり、自分と同じだと思いこんでいたり、別のモチベーションファクターだと誤解していたり、相手が自分のモチベーションファクターに合わせるべきだという固定観念があることがわかってきた。 　「モチベーションファクター」とは、その名のとおり、モチベーションが高まるファクター、すなわち意欲が高まる要素だ。 　チャレンジすることで意欲が高まる人もいれば（目標達成）、任されること（自律裁量）、責任を果たすこと（地位権限）で意欲が高まる人もいる。周囲と連携することで意欲が高まる人もいれば（他者協調）、リスク回避すること（安定保障）、バランスをとること（公私調和）で意欲が高まる人もいる。 　筆者はモチベーションファクターを「目標達成」「自律裁量」「地位権限」「他者協調」「安定保障」「公私調和」の6つの要素にわけ、前三者の強い人を「牽引志向」、後三者の強い人を「調和志向」の高い人と呼んでいる。 　私がなぜこの6つにモチベーションファクターをわけるようになったかと言えば、日本のビジネスパーソンのモチベーションファクターは、この6つにだいたい均等に分布されるからだ。私の演習参加者のデータでは、牽引志向と調和志向も51.4%：48.6%というように、だいたい半々にわかれる。 　このモチベーションファクターを無視してしまうと、リスクを回避したい安定保障の部下に、目標達成の上司が「リスクを度外視してチャレンジしろ」と叱咤激励してしまって抵抗感を与えてしまう。 　逆に、責任を果たしたい地位権限の人に、他者協調の上司が「おまえには無理だから、相手に任せる」と言って、相手のやる気を削いでしまうことになる。 　 　相手のモチベーションファクターを組み込んで、「バックアッププランも考えながら（安定保障）、チャレンジしろ」と言えば、安定保障の人のモチベーションを高める指示ができる。 　「達成に向けてしっかり取り組んで、しかし、難しければ相手のサポートを得たらよい」というコミュニケーションならば、地位権限の人のモチベーションを下げずに、サポート体制を築くことができる。