期末になると上司と部下の間で、評価面談が実施される。評価を上司から部下へ言い渡すだけという会社もあるが、上司と部下ですり合わせる面談をする会社も増えてきた。評価を部下に納得してもらい、次の期間にさらにがんばってもらうためだ。 　しかし、これがうまくいかない。上司はＣ評価だといい、部下はＢ評価だと反論し、かみ合わないまま時間が過ぎていく。結局、最後はすり合わせができないまま、上司の評価のまま決定される。次の期間にさらにがんばるどころか意欲を低下させてしまうわけだ。 　上司側に聞くと、「自己評価は甘くなるのが当然だ」「評価するのは上司が上司たるべき権限だ」「そもそも評価を部下とすり合わせることがおかしい」……というような、すり合わせすることに内心納得していない様子がうかがえる。 　一方、部下の側からは、「自分のことは自分が一番わかっている」「上司は部下をよく見ていない」「評価面談になると、上司と部下が裁く人と裁かれる人の関係になり、不愉快」というように、これまた評価面談に抵抗感をもっている。 　これでは、評価すり合わせ面談が機能するはずがない。だとすれば、やるだけ無駄で、時間も無駄。評価すり合わせ面談などやらないほうがましということになる。私は、この考え方に賛成だ。評価すり合わせ面談などやらないほうがよい。 　そもそも、評価すり合わせ面談の目的は、部下の評価の間違いを正し、上司の評価に合わせることではない。次の期間にパフォーマンスをさらに発揮してもらうために、取り組みのすり合わせをすることだ。 　うまくいった点は、さらにうまく実施させる、うまくいかなかった点は改善させるために、うまくいった点、うまくいかなかった点をすり合わせることだ。そうすることで次の期間に改善できる点、上司がサポートできる点が明確になる。 　そのうえで、上司が部下を裁く人になってしまったら、すり合わせ面談がうまくいかないのは当たり前だ。上司が部下を裁く人になってしまったら、評価伝達の面談にするしかない。 　上司が部下を裁く人にならずに、上司が部下を応援する人になって面談すれば、すり合わせはうまくいく。上司が部下を応援する人になっているかどうかは、相手を巻き込む５つの質問の中の、「うまくいかなかったことは何ですか？」の質問の仕方でわかる。 ●相手を巻き込む「５つの質問」 １：やってみてどうでしたか？ ２：うまくいったことは何ですか？ ３：うまくいかなかったことは何ですか？ ４：どのように改善したいですか？ ５：サポートを得たいことは何ですか？