欧米と日本のビジネスマンにおける「スキルの差」とは?

山口:ただ、日本の労働環境も変わりつつあります。雇用形態の多様化も進んでいくに違いない。そうした変化の中で、特に日本の若手ビジネスパーソンのスキル向上意識は変わっていくでしょうか。 宮本:若い人を中心に転職や独立への動きが以前に比べると格段に増えてきており、そういったトレンドの中で、ビジネススキル向上に対する関心や意識も従来に比べると非常に高くなっています。働き方の選択肢は増えていく、それに伴い、スキル向上の必要性が飛躍的に高まっていると思われます。 山口:一企業に帰属せずにキャリア開発を図ることを考えた時、ビジネススキル向上は、会社の問題ではなく、個々人の問題となっていくに違いありません。スキル分野について、日本の若手ビジネスパーソンは、どのような領域が足りないのでしょうか? 宮本:プレゼンテーション表現力、モチベーションファクターマネジメントやコーチングが不可欠です。そして、合意形成力は、営業面のみならず社員間の関係強化にも活用できるのではないでしょうか。 山口:いずれも、重要なスキル分野で、わが国ビジネスパーソンにとって必要だと、私も、演習を通じて実感しています。こうしたスキル発揮の巧拙は、環境変化に直面した時に、特に問われますね。
宮本氏(右)と聞き手の山口博氏

宮本氏(右)と聞き手の山口博氏

異なるモチベーションファクターをリスペクトする

宮本:一会社よりグループ経営、平時より組織再編時、国内より海外でマネジメントの難易度は上がり、ビジネススキルが問われる度合は高まります。 グループ会社といってもそれぞれの歴史は千差万別です。当初からグループに属していた会社もあれば、途中からの会社もある。グループ会社となった理由も様々です。さらに輪をかけて、グループ会社一社をとってみても、その会社の社員のバックグラウンドやキャリアは多種多様です。 スキルも個々人により異なっていますし、所属会社に対する意識や思いにも個人差がある。増してやグループとしての意識になるとグループ会社間・個々の社員間で相当な乖離が見られることがあります。 こうした意識のギャップを上手く埋めて、グループ内の連携や一体感を如何に醸成するかが、中核会社(親会社)としてグループ経営を行っていく上で極めて重要な取組みの一つとなると思います。 そして、意識のギャップを乗り越えて行動できるかどうかが、シニア、若手を問わず、パフォーマンスを上げて、ビジネス展開していく上でのカギとなるでしょう。 山口:難易度を高める要素が輻輳している状態ですね。宮本さんが、直面してきた状況は、どのような場面だったのでしょうか。 宮本:中核会社としてのグループ経営方針を、グループ会社個別の状況に合わせて、役職員に理解させることは、中核会社からの出向経営者の大きな役割と言えます。しかし、中核会社が出向経営者に対して微に細に入った指示を出すことは不可能であり、寧ろ、行うべきでないと思っています。日々の現場オペレーションは出向経営者の手腕に懸かっており、出向経営者の意識とスキルが頼みということになります。 海外になるとさらに難易度は上がる。言葉・慣習・文化の違いもさることながら、特に現地幹部職員へのグリップの掛け方と間合いは大きな課題です。「任せるが、依存しない」関係の構築は、殆どのビジネスパーソンが国内では経験したことがないのではないでしょうか。
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組織力向上の鍵はモチベーションファクターへのリスペクト
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