JR東日本が4500億円、日本航空が3000億円規模で、損益の下方修正をした。上場企業の売上高の下方修正額は、東京商工リサーチによると10兆円にのぼるという。経営環境の激変により、年度始に立てた計画の変更を余儀なくされるようになった。 　年度の変わり目に例年通り、分析に分析を重ね、精緻なデータを揃え、予測の確度を高め、時間をかけて計画を立てて、個人の業務計画を立てている人もいるだろう。 　しかし、厳密に立てようとすればするほど、「どうせ変更せざるを得ない」「到達できるかどうか不確かだ」という不安が高じてしまう。 　上司との間で、ああでもない、こうでもないとやりとりをすればするほど、「あれこれ議論しても、どうせ変更しなければならないのに」と時間の無駄だと思えてしまう。そんな人が増えてきた。 　このように申し上げると、「そもそも、業務計画をしっかり立てなければ、業績が上がるはずがない」「細部にわたるまで精査して、時間をかけて、じっくりと作成すること自体に意味がある」という声が聞こえる。 　私はそうは思わない。個人の業務計画の策定に必要以上に時間を割くことはない。枝葉末節にこだわる必要はない。必要なことは「戦略仮説」の設定と、重要度・緊急度・貢献度の優先順位づけだけだ。これさえ抑えておけばよい。 　戦略仮説とは、実現したい目標や到達地点の状況が適うための仮説で、たとえば販売件数はこのレベル、販売顧客数は○人以上になっていれば、目標が達成できるという前提だ。 　そして、その仮説を満たす要件を洗い出す。たとえば、販売件数がこのレベルになるために必要な商品のラインナップ、個人の活動、チームの活度などの水準を明確にする。これをブレイクダウンすることで、業務計画のアクションが洗い出される。