在宅勤務が続き、Zoomなどリモートでの会議が続く。緊急事態宣言化の一時的なことかと思いきや、事態収束の目途は立たず、長期化する観測も出ている。リモート会議を使いこなす仕事術が必要だ。 　筆者のもとにはリモート会議で合意形成できないという相談が増えている。対面であれば活発に意見が出て、合意形成できるが、リモートだとできないというのだ。対面の場合は、異論や懸念が噴出して収拾がつかなくなり時間切れになるケースと、逆に異論や懸念が出ないが納得もしていない見せかけの合意のケースにわかれるが、リモート会議の場合は、後者の場合が多い。 　極端なケースだと、リモートの場合には、進行役の指示で音声をオフにして、自分の姿を映したくない参加者がビデオもオフに、方針説明者や進行役が「あれをやってください」「これをやってください」と一方的に指示・命令しているうちに会議時間が経過し、参加者の合意形成ができているかどうかもわからない会議が続出している。これでは、合意形成できないのは当たり前だ。 　まずは、音声とビデオをオンにして、お互いに反応を受け止めながらリモート会議を実施することからスタートしなければならない。 　対面でも役立つが、リモートでは特に効果を発揮するスキルに、4つの質問で合意形成する手法がある。リモートではそもそも双方向のコミュニケーションが限定的になりがちだ。質問するこの手法は、相手の返答をもたらして双方向のコミュニケーションを自然と生み出すことができるからだ。 　合意形成の4質問：内容 　洗い上げ質問：異論や懸念を洗い上げる質問 　掘り下げ質問：異論や懸念の深刻度を掘り下げる質問 　示唆質問：前提を置いて方向性を示唆する質問 　まとめの質問：その方向性で合意できるかを問いまとめる質問 　合意形成したい方針がある場合、方針説明する人と、合意形成の4質問をする進行役は、同じ人がよいのか、別の人がよいのかという問題がある。方針説明者と進行役が同じでも、別の人でも合意形成できる手法だが、リモートでは、方針説明者とは別の人が進行役を担った場合のほうが、合意時間が短縮でき、合意度が高まる。 　方針の細部について熟知しているだろう、方針説明者が進行役を担ったほうがよいのではないかと思うかもしれないが、意外なことにそうではなく、別の人のほうがよいのだ。 　その理由は、方針説明者と進行役が同じだと、意識しているかいないかにかかわらず、その方針を一方的に押しつけよう、無理に合意にもっていこうという姿勢が出やすい。質問で合意形成するプロセスのなかにも、強引な誘導が見え隠れしまい、それが参加者の合意形成をむしろ阻害してしまうのだ。リモートだと、特にそれが顕著に表れる。